Bir öğleden sonra küresel bir ajansın CEO’sunun ofisinde otururken kapı acil bir şekilde çalındı. Küresel müşteri yöneticisi, ajansın en büyük müşterisiyle acil bir toplantıyı yönetiyordu ve çıkmazdaydı. Ajansın 12 milyon dolarlık bir pazarlama projesi için bir performans ölçüm planını yenilemesi gerekiyordu […]
Bir öğleden sonra küresel bir ajansın CEO’sunun ofisinde otururken kapı acil bir şekilde çalındı. Küresel müşteri yöneticisi, ajansın en büyük müşterisiyle acil bir toplantıyı yönetiyordu ve çıkmazdaydı.
Ajansın, yeni tamamlanan 12 milyon dolarlık bir pazarlama kampanyası için bir performans ölçüm planını yenilemesi gerekiyordu. Küresel müşteri yöneticisi benim bir “analiz uzmanı” olduğumu duydu ve yardımcı olabileceğimi düşündü.
Önerilen makale: girisiminizi yonetirken yapmamaniz gereken 4 sey hakkında bilgi almak ve güncel girişimcilik haberlerine ulaşmak almak için ilgili sayfayı ziyaret edebilirsiniz.
Müşterinin pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı ve altı ajans çalışanı ile birlikte alt katta ona katıldım. Başkan Yardımcısı’nın, kampanyanın başında ortalıkta olmayan ancak programın nasıl performans gösterdiğini öğrenmek isteyen yeni bir patronu olduğu ortaya çıktı.
Sorun şu: Müşteri ve ajans, başarının nasıl görüneceğini tanımlamakta başarısız olmuşlardı. KPI yok, kıyaslama yok ve hedef yok.
Beyaz tahtanın başına geçtim ve şirketim Right Intel’in KPI’ları düzenlemek ve önceliklendirmek için kullandığı bir çerçeve olan Performans Çerçevesini tanımlamaya boşuna uğraştım.
Ancak kampanya zaten sona erdiği için sınırlı bir başarı elde ettim. Hedefleri ve KPI’ları tamamlanmış bir programa uyarlamak işe yaramadı.
Asla olmaz.
Yaklaşık bir ay sonra küresel müşteri yöneticisinin “yeniden atandığını” ve yeni pazarlama liderinin mutlu olmadığını duydum. Onu kim suçlayabilir?
Tüm pazarlamacıların, özellikle de CMO’ların, başarıyı ölçmenin yollarına ihtiyacı var. Girişimlerinin işe yaradığına dair kanıta ve gelecekteki optimizasyon çabalarında kullanılacak performans kıyaslamalarına ihtiyaçları var.
Doğru Analizleri Bulmak
Açık hedeflere ve pazarlama programlarının başarısını ölçmenin yollarına sahip olmak bir zorunluluktur ancak ne yazık ki öyle değildir.
Kurumsal bürokrasinin bulanıklığı, karmaşık pazarlama ekosistemimizle birleştiğinde hedefleri tanımlamayı zorlaştırıyor. İnsanların sorumlu tutulma korkusunu da eklediğinizde sonuç, net hedeflerin ve KPI’ların eksikliğidir.
Müşterilere kuruluşlarında doğru öngörüleri sunmak için gerekli araçları ve aynı zamanda müşterilerine yararlı düşünce liderliği içeriği sunarak bu ikilemi çözmeye yardımcı olmak amacıyla 2011 yılında Right Intel’i kurdum.
Son zamanlarda büyük bir perakende markası yazılımımızı kullanmaya başladı. İşleri ayarlarken CMO’nun, CEO ve CFO’nun arkasında durabileceği net bir dizi hedefe ve KPI’ye ihtiyaç duyduğu ortaya çıktı.
İlk olarak marka sağlığı gibi metrikler üzerinde beyin fırtınası yapmaya başladık; Bu ölçümler teoride iyi olsa da, bunların CEO ve CFO’da yankı uyandıramayacak kadar “kabarık” olduklarını fark ettik. Biraz ileri geri gittikten sonra, toplantı odasında yankı uyandıran bir birincil sonuç metriği (mağaza trafiği) üzerinde karar kıldık ve bunu Net Tavsiye Skoru ve trafik dönüşümü gibi diğer önemli ancak daha akıcı metriklerle destekledik.
Tanımlanan bu hedefler yöneticileri ve pazarlama ekibini birleştirdi ve CMO’nun yalnızca yaratıcı ödüller kazanmak için değil, genel iş performansını iyileştirmek için çalıştığını gösterdi.
Amaç: Pazarlama Departmanlarını Odaklı Tutmak
Yönetim kurulunun pazarlama ekibinin başarısını takip edebilmesi için KPI’ları tanımlamak önemli olmakla kalmaz, aynı zamanda etkili ve birleşik bir pazarlama departmanına liderlik etmek de çok önemlidir.
Şirketlerinde yumurta kabuklarıyla dolaşan pazarlama liderleriyle toplantılarda bulundum. Sorumlu olmak istemedikleri için net amaç ve hedefler koymazlar; işler ters gittiğinde suçlanmak istemezler.
Göremedikleri şey, çalışanlarının – en azından iyi olanların – belirsizlikten acı çektiğidir.
Ve çoğu zaman birleşik bir KPI kümesinin olmayışı, farklı ekip üyelerinin birbiriyle çelişen hedefler doğrultusunda çalışmasına yol açar.
Geçen yıl bir bankacılık müşterisiyle çalışırken, sekizimiz bir kampanyanın temel hedefinin nasıl konumlandırılacağı konusunda fikir birliğine varmakta zorlandık. Neyin önemli olduğu konusunda sekiz farklı görüşün olduğu kısa sürede ortaya çıktı.
Pazarlama ekibinizdeki kilit kişilere departmanın neyi başarmaya çalıştığını sorsanız sonucun benzer olacağını düşünüyorum.
Farklı görüşler farklı eylemler ürettiğinde risk devreye girer. İnsanlar ve bütçe farklı önceliklere dağılıyor ve pazarlama organizasyonu daha az verimli oluyor.
Bu durumda, bankanın pazarlama yöneticilerinden biri, bankanın “her müşterinin sahip olduğu ürün sayısını artırması” gerektiğini güçlü bir şekilde hissetti. Bu hedef, müşterilerin TV üniteleri veya ev dışındaki reklam panoları aracılığıyla bir ürün daha eklemesini sağlamak için topyekün bir yıldırım saldırısına yol açacaktır. Başka bir yönetici, bankanın en büyük müşterilerinden gelen net mevduatları artırması gerektiğini hissetti. Bu senaryoda reklam panoları ve TV boşa gider. Bunun yerine banka, hedefe yönelik doğrudan posta programlarını ve belki de özel etkinlikleri vurgulayacaktır.
Birkaç saatlik ileri geri hareketin ardından en önemli hedefimize ulaştık: banka müşterilerinin en tepedeki yüzde 5’lik kesiminin net mevduatlarını artırmak. Ancak o zaman hedefimize ulaşmamıza yardımcı olacak taktikleri ve kişileri tanımlayabildik.
Yakın arkadaşım ve girişimcim Christian Faulconer çoğu kuruluşun “iyiden mükemmele” gitmeye çalışmadığını söylerdi. Aksine, sadece “berbattan iyiye” gitmeye çalışıyorlar. Önümüzdeki birkaç ay boyunca, CMO’ların analitiği “berbattan iyiye”, hatta belki de “mükemmel”e geçmek için nasıl kullanabileceğine dair örnek olay incelemelerini ve en iyi uygulamaları paylaşacağım.
Pazarlama Satış 